El digital gap más frecuente en logística 4.0

Rezenebe es una empresa fundada hace más de dos décadas, la cual se dedica a producir, empaquetar y distribuir dulces, harina, azúcar y productos para hospitales como suero y glucosa. 

Desde 2012 comenzaron su transformación digital y gran parte de sus procesos de oficina y de planta son considerados industria 4.0. Su adaptabilidad al mercado es notable y están tan enfocados al cliente que en muy poco tiempo lograron diversificar su negocio de dulces a productos para hospitales. Esto ha permitido que logren más de una línea de negocio sana y que sus ciclos de producción y de producto estén perfectamente medidos y estudiados. Desde que la materia prima desembarca en puerto, hasta que se encuentra en los anaqueles comerciales y/u hospitales, su enfoque en el cliente es de tal magnitud que pueden predecir comportamientos y necesidades tanto del mercado, como de proveedores, gracias al excelente uso del big data que hacen.

El único digital gap que Rezenebe tiene es en su departamento de logística. En su momento, si bien siempre son puntuales y no tiene problemas de mercancía perdida o retrasos en general, siempre están tratando de ganar tiempo en cualquier proceso y las personas encargadas de la organización de las diferentes flotillas no son personas especializadas. A nivel unidades los operadores solo cuentan con un celular con datos, todo pagado por la compañía, pero con el mínimo de capacidades para navegar internet, hacer llamadas y usar el GPS. La decisión de no modernizar esta área tan vital en su momento, fue para invertir más dinero en la planta inteligente, el enfoque al cliente y un nivel medio-bajo de digitalización, como muchas empresas. Con ello lograron hacer que el departamento de logística respondiera con un mínimo de digitalización. Sin embargo, la llegada del 2020 lo cambió todo, no solo el eCommerce de Rezenebe creció cinco veces, sino también las peticiones de sus clientes en el sector salud también y fue en ese momento cuando la logística se comenzó a ver rebasada.

El problema fue detectado por la flotilla de auditores, cuyo trabajo es examinar la producción desde puerto hasta cliente final y reportar con las autoridades correspondientes si Rezenebe cumple o no con las normativas y leyes vigentes. Dicha documentación es usada no solo por las autoridades correspondientes, sino también por los clientes de Rezenebe para corroborar la calidad de los productos que han adquirido. A grosso modo, el ciclo logístico de Rezenebe es de la siguiente manera:

  1. La mercancía llega al puerto donde espera en el recinto fiscal los 3 días necesarios para que el fisco audite la carga y emita una cuenta a pagar según la carga.
  2. La mercancía es cargada en camiones y se distribuye a las diferentes plantas.
  3. Una vez obtenido el producto final, este se carga en minivans y motocicletas los cuales se encargan de distribuirlo a los diferentes clientes.

Shipment Van Delivery. Men Reloading Cargo From the Van. Shipping and Logistic Theme.

Los sistemas de activos (como ERP) fijos quedaban ciegos durante el traslado y la única forma de saber que estaba pasando era mediante el conductor de la unidad el cual la mayoría del tiempo no es un especialista el cual está entrenado para manipular la carga, él solo la transporta en el tiempo y la ruta que se le indica. La merma de no tener unidades 100% digitalizadas era casi despreciable antes del 2020, pero eso cambió de forma radical en la segunda mitad del Q1. Al aumentar la demanda aumentó el volumen de materia prima y por lo tanto el número de viajes de los tráileres desde puerto hasta las plantas. El primer problema perfectible fueron los desperfectos o descomposturas de las unidades, las cuales se convertían en verdaderas emergencias que requieren de mover gente y recursos los cuales no se tenían contemplados.

Aumentar el número de unidades no era suficiente, las emergencias y los imprevistos se seguían dando, el problema siguió acrecentándose al punto que la las rutas empezaron a ser un conflicto. Las largas filas de camiones a la entrada de la mayoría de las plantas eran objeto de multas por parte de los ayuntamientos y retrasaba las operaciones de la misma planta, provocando que los ERPs estuvieran en constante ajuste debido a los datos tan erráticos a la hora de la entrega de las materias primas.

Al mismo tiempo que las unidades requieren más reparaciones e inversión, la carga estaba teniendo problemas también. No poder monitorear la carga representaba un riesgo que si bien antes era mínimo, ahora con la cantidad de viajes la entropía dentro de las cajas era más elevada y por lo tanto las probabilidades de más merma aumentaron, por lo que la predictibilidad de los datos tanto en planta como en recinto fiscal se vieron gravemente afectados.

Del recinto fiscal a la planta

Juan el auditor, decidió seguir un contenedor de carga desde el puerto hasta el cliente final para poder detectar el problema de raíz, pues sabían donde se encontraba el digital gap, pero aún no sabía cómo atacarlo. 

Esto es lo que Juan concluyó después de la investigación:

El inicio de la investigación Juan pasó con Pedro, el encargado del puerto y del recinto fiscal. Este le explicó lo mucho que se había agilizado su trabajo desde que todo se digitalizó. Los contenedores llegan en buque y son descargados de forma automática gracias al ERP; una vez descargados, son acomodados también de forma automática para su revisión. Cada contenedor mantiene las características de temperatura y humedad necesaria para mantener las materias primas en óptimas condiciones. De esta forma se mantienen en bodega y recinto fiscal hasta que la revisión termine. El proceso de revisión es completamente digital y por lo general toma menos del tiempo planteado por las autoridades. 

Una vez que los aranceles han sido pagados y las auditorías de calidad completadas, se debe cargar la materia prima a los tráileres. Ahí es donde Juan sabe que comienza el digital gap, ya que si bien la caja del camión se mantiene a la temperatura y humedad necesarias, no es monitoreada más que por el operador. El viaje de Juan en el tráiler fue sin contratiempos, pero el chofer le comentó que con tantos viajes es más difícil mantener la caja en las condiciones correctas y han tenido más problemas con desperfectos a medio camino, sin embargo según la experiencia del chofer, el peor problema es siempre el tráfico que se hace en las puertas para tráileres de las plantas. En efecto, al llegar a la ciudad el tiempo perdido en los accesos de las plantas era mucho más largo que lo que el ERP de planta permite para tener una línea eficiente.

Juan anotó lo siguiente en su archivo compartido:

Desde el momento en el que se inicia el proceso de logística y existe una desconexión con el ERP de planta, los problemas más comunes son:

  1. La comunicación depende de un teléfono (el cual no es parte del sistema).
  2. La verificación de entradas y salidas es operada por un guardia de forma manual.
  3. El estado de las unidades no se encuentran monitoreadas tales como: gasolina, motor, cabina, presión de las llantas, kilometraje, carga, status de la caja de carga, control remoto de la caja de carga etc.
  4. La toma de decisiones no son completamente por sistema; también llegan a realizarse vía telefónica.
  5. No hay soporte técnico en el camino en caso de algún imprevisto con la carga.
  6. La administración de los viáticos y el efectivo que requiere el operador no es digital, lo que dificulta su administración y fiscalización. 
  7. El registro de llegada a planta y el tiempo de descarga.

De la planta al cliente

Juan llegó a la planta, y al descargar la materia prima, el proceso digital continuó. Como se esperaba, la merma llegó a niveles limítrofes, pero una vez dentro de la línea de producción, se normaliza ligeramente el nivel de eficiencia. 

Mientras el proceso tenía lugar, Juan escuchó la versión de José (el encargado de la planta), según su experiencia, la cual concordaba con la del operador del tráiler. El retraso se estaba acercando a lo insostenible y la fila de tráileres se vuelve un problema con las autoridades por multas cada vez más caras. Una vez que el producto final estuvo listo y acomodado, se cargó en las minivans y motocicletas. Juan siguió la ruta de una de las minivan y continuó escuchando el resto de su experiencia, la cual también coincidía mucho con la del operador de tráiler. “La cantidad de viajes aumentó y eso ha causado que las unidades también requieren más inversión, y aunque no necesitan cajas contenedoras tan sofisticadas como las de los tráileres, siguen necesitando monitoreo a nivel sistema” -comentó el operador-. También resaltó la falta de comunicación eficiente entre operadores, planta y corporativo.

Juan concluyó que parte de los digital gaps son los siguientes:

  1. Las minivans/motos repartidoras, no pueden conectarse al sistema de los clientes.
  2. Las unidades no están equipadas con dispositivos de conexión, administración y alerta.
  3. La toma de decisiones y comunicación en general, aún siguen dependiendo parcialmente de llamadas.
  4. Al no haber sistema no hay capacidades de servicio offline.
  5. No hay trazado de rutas automático según la unidad, su carga y su destino, no solo el tráfico.

Finanzas

Carlos, el encargado de finanzas fue la última persona que Juan visitó y con quien también vivió el proceso entero. En todas las etapas del proceso, finanzas está al tanto autorizando, administrando y efectuando pagos, y sin duda alguna, su mayor problema eran los puntos donde el gap digital era más notorio, tales como la dependencia del chofer y su celular para poder monitorear lo que está pasando en campo; tanto conservar la vida útil de las unidades al máximo es prioridad, como mantener la carga siempre en condiciones óptimas.

Juan se dio cuenta de que digitalizar la logística requiere de conectar con el ERP existente, no basta con que las unidades estén digitalizadas, también que se pueda compartir datos con el sistema. Al darse cuenta de que dichas tareas requerían de un especialista en IT, no dudó en buscar consultores capaces de analizar el ERP existente tanto en puerto como en planta, además de analizar la flotilla de logística para sugerir o ejecutar una solución horizontal y vertical.

Estas fueron las notas sobre los procesos de finanzas de Juan:

  1. Las reacciones de finanzas son tardadas para el personal que opera las unidades lo que origina un cuello de botella causando un efecto dominó. 
  2. La administración del efectivo de los operadores y las reparaciones de las unidades tiene procesos aún en papel.
  3. No hay conversión de facturas de papel a XML para su posterior carga al sistema.

Solución

Male worker at a factory

El proyecto se creó a principios del Q2, y a finales del Q3 se estaba terminado en tiempo récord. La consultoría especializada en IT inicial concluyó de forma muy fácil y rápida, implementando el tipo de software y hardware para las unidades así como el tipo de conexión con el sistema en las unidades y la capacitación de los operadores. 

La mejora más notable no solo fue en los tiempos, sino en la disminución de la merma, ya que el monitoreo de las cajas contenedoras logró al fin que tanto el puerto como la planta, se abastecieran eficientemente. El mantenimiento preventivo de las unidades ahora permite estar un paso adelante no solo en pedidos de refacciones y reparaciones. También el día a día del operador se hizo más cómodo y por lo tanto se hizo más eficiente (sin frustraciones se trabaja mejor). La conectividad entre choferes permite no solo ayudarse entre sí, también avisarse de obstáculos en el camino. En planta el cambio en los accesos fue notable, la capacidad del sistema de crear rutas inteligentes logró que el flujo de tráileres fuera siempre oportuno y nunca esperaron más de 15 minutos en los accesos.

La experiencia de Juan en el trabajo, también mejoró de forma notable, ahora con tablet de seguridad conectada al sistema, sus auditorías no solo eran más rápidas y eficientes, el fisco también concordaba con la forma de trabajar y la incentivaba. 

Al iniciar el Q4 era como si el problema nunca hubiera pasado y la fluidez de los procesos al fin era horizontal y vertical. El ahorro y la maximización de la inversión permitieron a Rezenebe crear una línea de productos personalizados según el cliente.


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